17 agosto 2018
Aggiornato 01:30

Direzioni sempre più digitali, poche le strategie per le competenze

La principale sfida indicata è lo sviluppo di cultura e competenze digitali (54%), ma solo il 22% ha adottato iniziative per sviluppare cultura e conoscenza
Direzioni sempre più digitali, poche le strategie per le competenze
Direzioni sempre più digitali, poche le strategie per le competenze (Shutterstock.com)

MILANO – Le Direzioni HR sono sempre più consapevoli della trasformazione digitale in corso e dei passi da compiere per adeguarsi ai cambiamenti imposti dalle nuove tecnologie: la principale sfida del 2018 indicata da oltre un direttore HR su due (54%, era il 45% un anno fa), infatti, è lo sviluppo di cultura e competenze digitali. Tra le principali iniziative attivate per rispondere alla Digital Transformation vi sono quelle nell’ambito della formazione, con oltre sei direzioni su dieci che prevedono iniziative nel 2018 (63%), e quelle relative ai processi di ricerca e selezione del personale (61%). Non solo, quest’anno il 60% dichiara una crescita degli investimenti digitali a supporto dei processi HR rispetto all’anno precedente, trainata  dagli interventi a supporto della formazione (58% delle organizzazioni ha investimenti maggiori rispetto allo scorso anno) e da quelli nei processi di employer branding e selezione (in crescita per il 45% del campione).

Quello che spesso ancora manca, tuttavia, è la traduzione di questa strategia digitale di business in una People Strategy, una strategia che ponga al centro le persone, le loro competenze e professionalità collegate alla rivoluzione tecnologica: è presente soltanto in poco più di un’impresa su tre (35%), quasi la metà (48%) la considera un tema di interesse a partire dal 2018, mentre il 17% non è interessato all’argomento. Ancora più limitata la percentuale di imprese che ha adottato iniziative per diffondere cultura e conoscenze sulla trasformazione digitale fra i propri collaboratori, pari al 22%, o che ha condotto azioni di verifica del divario fra le competenze digitali necessarie e quelle presenti in azienda, che non supera il 16%.

Oltre a guidare l’impresa nel suo percorso di trasformazione digitale, le direzioni HR devono anche saper cogliere le opportunità offerte dalle nuove tecnologie per migliorare i propri processi. Da questo punto di vista, buone notizie arrivano dall’uso di social network e strumenti mobile, presenti in circa un’impresa su due, mentre più ridotto appare ancora l’uso di tecnologie più evolute, come strumenti di analytics, presenti in meno di un’azienda su tre, e artificial intelligence, utilizzati appena dal 10% delle imprese.

Assumono un’importanza crescente la necessità di ripensare i modelli organizzativi e manageriali, con oltre un direttore HR su due che si sta sviluppando piani di welfare aziendale e circa uno si tre che si sta attivando per definire nuovi stili di leadership, mentre sono ancora limitati i progetti di age management, le azioni per integrare efficacemente le culture e le competenze di diverse generazioni di lavoratori, presenti solo in un’impresa su cinque.

Le direzioni HR stanno aumentando sforzi e investimenti per guidare la trasformazione digitale delle imprese: nel 2018 sei su dieci prevedono una crescita degli investimenti in ambito digital - fra cui un 22% che aumenterà il budget di meno del 10%, un altro 21% che stanzierà fino al 20% in più di risorse e un 17% che lo incrementerà di oltre il 20% -, il 36% manterrà gli investimenti invariati e soltanto il 4% intende diminuirli. Eppure, le iniziative concrete legate all’analisi delle competenze digitali stentano a diffondersi. Alcuni progetti che hanno come obiettivo il miglioramento del livello di conoscenze sulla Digital Transformation e di sviluppo di una cultura orientata al digitale dei collaboratori, ad esempio, sono già a regime in appena il 22% delle imprese analizzate, programmati per quest’anno da un’impresa su cinque (20%) e pianificati dopo il 2018 nel 9%, mentre ben il 54% non ha ancora avviato nessun progetto in questa direzione. Un orientamento simile emerge anche riguardo alle iniziative condotte per verificare il gap fra le competenze digitali di cui l’azienda avrebbe bisogno e quelle già presenti nella forza lavoro: soltanto il 16% ha condotto queste verifiche, il 20% le introdurrà quest’anno, una su 10 le ha pianificate dopo il 2018, mentre oltre una su due (54%) non prevede progetti in questo ambito.

Distante dalla prima posizione, ma comunque presente nella lista di priorità delle direzioni HR per il 2018, è la sfida dell’employer branding e della capacità di attrarre i talenti, indicata come prioritaria dal 31% del campione. Sono più di una su quattro le imprese in cui sono state attivate di recente nuove iniziative di employer branding (26%), il 23% ne prevede l’introduzione nel corso dell’anno e il 9% dopo il 2018. Tra le iniziative avviate, vi sono quelle per inserire o sviluppare professionalità digitali in azienda, e per attivare questi progetti il 50% dei direttori ricorre al supporto di università e società di consulenza, e la pianificazione di programmi formativi per le competenze digitali, presente in una direzione su due. Seguono la definizione di politiche specifiche per la ricerca e selezione del personale (36%), attività di aggiornamento delle competenze e di apprendimento continuo (32%), azioni per identificare e costruire nuove abilità (29%) e l’acquisizione di startup (5%). Soltanto il 15% non ha avviato alcuna azione per rispondere a questa sfida.

La maggior parte dei direttori HR, tuttavia, si scontra con diverse difficoltà nel portare avanti politiche di acquisizione dei talenti: soltanto l’8% del campione non rileva problematiche in questo ambito, mentre le criticità più citate sono la difficoltà di integrare le nuove professionalità con le figure già presenti in azienda (indicata dal 48% dei Direttori HR) e l’elevata competizione per accaparrarsi i profili migliori sul mercato (42%). Poco più di una sue tre (37%), poi, ritiene complesso progettare internamente la formazione, il 30% lamenta la scarsità delle figure richieste sul mercato, il 18% fatica a identificare il canale più adatto per attrarre le professionalità digitali e il 14% incontra difficoltà nel realizzare campagne di employer branding efficaci.

Il ripensamento dei modelli di organizzazione del lavoro è la seconda priorità per il 2018, indicata dal 41% delle direzioni HR. Un rinnovamento che passa anche dalla definizione di nuovi modelli di leadership e culturali, una delle principali sfide dei prossimi dodici mesi per il 34% dei Direttori HR, e dallo sviluppo dei programmi di Welfare aziendale, prioritario per il 28% del campione.

Una direzione su tre (34%), in particolare, si è concentrata sulla creazione di un nuovo stile di leadership, il 22% ha progettato iniziative nel corso nel 2018 e il 7% pensa di introdurle dopo la fine dell’anno, mentre oltre un terzo (37%) non ha portato avanti nessun progetto in questa direzione. Le motivazioni che guidano queste iniziative sono principalmente la volontà di favorire l’orientamento ai risultati (indicato dal 60% di aziende che hanno iniziative o le svilupperanno a breve) e lo sviluppo di stili manageriali che siano adeguati alla Digital Transformation (57%).

Un altro strumento rilevante per mettere al centro le persone sono le iniziative di welfare aziendale. Molte sono le realtà che hanno già attivato dei progetti negli ultimi anni e che li porteranno avanti nel 2018 (55%), più di una quattro prevede di introdurre nuove forme di welfare aziendale nei prossimi dodici mesi (19%) o più avanti (8%) e solo il 18% non ci sta ancora pensando. Le principali iniziative in questo ambito sono l’introduzione di una piattaforma digitale per la gestione dei servizi di welfare (70%), l’allargamento del numero di servizi fruibili all’esterno dell’azienda (65%), accordi territoriali o aziendali per convertire il premio di produzione in benefici flessibili (56%) e l’ampliamento del paniere di servizi fruibili all’interno dell’azienda (43%).

Nonostante l’aumento dell’età pensionabile e la presenza in azienda di molte diverse generazioni di lavoratori, sono ancora poche le direzioni che hanno avviato progetti di age management, l’insieme di iniziative messe in atto per valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni presenti in un ambiente di lavoro: appena il 20%, e soltanto il 6% prevede di attivarne nel 2018. Le poche iniziative avviate si concentrano sul mentoring e il coaching per i neoassunti (59%), le politiche di coinvolgimento diversificate per generazione (51%), l’integrazione di culture e approcci diversi in base all’età (39%), azioni di reverse coaching su tematiche digitali (33%), supporto all’allungamento della vita lavorativa (16%) e adozione di uno stile comunicativo personalizzato (12%).

Le tecnologie digitali sono sempre più importanti anche nelle direzioni HR per trasformare i processi e i servizi HR, migliorandone efficienza e accessibilità. In particolare, l’Osservatorio ha analizzato i progetti più innovativi basati su tecnologie social, mobile, artificial intelligence e analytics.

I social sono una delle tecnologie più utilizzate, soprattutto nei processi di acquisizione dei talenti, con quasi metà delle aziende intervistate che usa ormai anche social network non professionali per iniziative di employer branding e recruiting. Le direzioni HR mostrano una certa maturità anche nell’uso delle tecnologie mobile, impiegate prevalentemente nelle attività formative. Il 52% del campione, infatti, ha già introdotto o introdurrà nel 2018 app e strumenti di micro-learning, interessanti perché consentono di gestire la formazione in modo capillare e in tempi rapidi, oltre a supportare l’utente in un processo di apprendimento continuo che si adatti ai diversi contesti di fruizione.

Più limitata la diffusione di sistemi di analytics evoluti, che permettono di effettuare analisi predittive e prescrittive, presente soltanto in un terzo del campione intervistato. I maggiori ambiti di applicazione sono quelli in cui i dati sono più strutturati e hanno un minor livello di complessità come il livello di assenteismo, le performance e il turnover. Sono ancora poco diffuse iniziative che favoriscano un migliore coinvolgimento delle persone e aiutino a mappare le competenze su cui costruire i piani di carriera.

Ancora minoritario, infine, l’uso di tecnologie di artificial intelligence a supporto della gestione delle risorse umane, presente o in corso di introduzione in appena un’impresa su dieci. Gli ambiti sui quali ci si sta concentrando maggiormente riguardano lo screening dei candidati, su cui entro il 2018 il 10% delle organizzazioni attiverà iniziative, e il supporto ad attività amministrative (8%). Questi progetti sono una risposta, da un lato, alla necessità da parte delle organizzazioni di gestire e processare numerose candidature e, dall’altro, alla necessità di avere strumenti che rispondendo automaticamente agli utenti ne migliorino la soddisfazione, mentre riducono il tempo dedicato dai referenti HR a svolgere attività ripetitive.

L’edizione 2018 della ricerca ha indagato le competenze digitali distintive di chi lavora nelle gestione delle risorse umane, individuando cinque aree principali. Oltre alla Digital People Strategy, figurano La Digital Change Capability, l’abilità di supportare la gestione del cambiamento portato dal digitale nei processi HR e nell’intera organizzazione, e La Digital People Care, la capacità di migliorare le relazioni con i collaboratori e i candidati alla luce della trasformazione digitale. Seguono la Data Driven Analysis & Decision Making, la competenza propria di chi prende decisioni basandosi sull’analisi di dati legati alle persone e usa tecnologie digitali innovative come supporto, e l’area Tools & Channels, l’insieme delle competenze che consentono di utilizzare strumenti specifici del ruolo HR.

Da un confronto settoriale emerge che nelle organizzazioni con una spiccata componente digitale il possesso di queste competenze è più elevato. La differenza più significativa si riscontra soprattutto nelle competenze legate all’utilizzo di Tools & Channels: in questo ambito si rileva un valore medio per le Digital Company pari a 6,93 (su una scala da 1 a 10) rispetto al valore medio del campione pari a 5,58. Nella PA, invece, il livello di possesso di competenze digitali in ambito HR è decisamente inferiore alla media: il macro ambito di competenze su cui vi è la maggior differenza è ancora l’area Tools & Channels, in cui il valore della PA è pari a 2,93, ovvero di 2,65 punti inferiore alla media. Seguono le competenze di Digital People Strategy, con un livello di competenze della PA di 2,76 punti, contro un valore medio di 5,35.

Dal punto di vista della maturità complessiva, sono poche le realtà che si valutano con un voto medio-alto (superiore a 7) rispetto a tutte e 5 le dimensioni delle competenze digitali (4%), così come sono poche quelle che si ritengono particolarmente immature su tutte le dimensioni (7%), la maggior parte si colloca in una situazione intermedia. I macro ambiti su cui le organizzazioni dichiarano di voler investire in modo prioritario e significativo nel corso del 2018 per sviluppare le competenze sono la Digital Change Capability, per cui il 60% delle aziende del campione dichiara investimenti significativi, e la Digital People Strategy (54%).